在各大車企都紛紛發布了一季度財報之后，蔚來終于姍姍來遲，大有種千呼萬喚始出來的意思，但這份財報卻讓人忍不住為蔚來捏了把汗。
近日，蔚來發布2025年一季報，財報數據顯示，一季度蔚來收入120.35億元，同比增長21.5%；凈虧損67.5億元，同比擴大30.2%。
圖源：蔚來
這說明2025年第一季度，蔚來汽車營收增長，但是凈虧損卻呈現出擴大的態勢。
值得注意的是，根據披露的數據，截至第一季度，蔚來汽車的資產負債率攀升至92.55%，同比增加16.27個百分點，遠超行業70%的警戒線，同時流動比率與速動比率同比顯著惡化，體現出短期償債能力壓力大的情況。
此外，蔚來2016-2025Q1累計凈虧損約1300億元，2025年一季度凈虧損67.5億元，現金儲備260.1億元，環比銳減158.9億元，其中可即時動用現金不足81億元。
圖源：蔚來
這表示按當前虧損速度，若無新融資或盈利改善，蔚來的剩余現金僅能支撐1-2個季度運營，存在資金鏈斷裂風險，受一季度核心財務數據持續承壓影響，市場難免擔憂蔚來或再現2019年資金鏈危機的至暗時刻。
對此，蔚來汽車CEO李斌在近日的媒體溝通會上表示：“今年一季度最低的谷底已經過去了，二季度開始就是從谷底往上走的過程中，這是比較形象的判斷。”
基于新產品周期放量預期，蔚來對2025年二季度交付量給出積極指引：7.2萬-7.5萬輛的區間目標，較去年同期實現25.5%-30.7%的增速。
圖源：蔚來
顯然，蔚來是將希望寄托在了二季度的銷量上，二季度7.5萬輛交付達成度將成為關鍵觀測點。
就令人擔憂的負債問題，李斌表示，蔚來當前較高的負債水平主要源于戰略性研發投入及基礎設施建設的持續投資。并且蔚來始終采用最嚴格的會計準則處理研發支出——近600億元研發投入全部費用化處理，未進行任何資本化調整，“如果600億中，用一兩百億元做資產化處理的話，財務報表的情況會明顯不同。”
不難看出，李斌強調蔚來堅持財務審慎原則以及基礎投入較大，所以財務數據看上去更令人擔憂，但這些都是可以在后期改善的，而這需要以長期主義的目光去看待。
就風險管控方面，李斌強調，蔚來的經營風險都在可控范圍內，融資通道非常通暢。
同時，李斌表明會確保蔚來在經營風險可控的邊界范圍內，“從經營的角度來講，一方面盈利了以后肯定會對負債率有所改善，這是毫無疑問的。另一方面我們也有足夠的手段和通道，在確有必要的時候降低負債率。”
可見，李斌對于蔚來的發展持樂觀態度，并相信管理層的能力會讓蔚來擺脫資金問題，這或許是在經歷了2019的至暗時刻后磨練出來的勇氣，如今的蔚來，不能再依靠輸血，必須得自己造血。
值得一提的是，李斌在溝通會上還談到了汽車行業水軍泛濫的問題，表示：“每個月黑我們的水軍的錢3000萬-5000萬肯定有，但是誰花的錢我們真不知道，因為隔離得都很好，搞不清楚。”
或許這也是李斌決心自己造血的原因之一吧，當蔚來的自身實力足夠強大，成長得足夠迅速，自會讓外界看見蔚來的真正能力，所謂的水軍也會不攻自破。
蔚來：從輸血到造血
說到蔚來的成長，就不得不提到蔚來2019年的困境——
2019年堪稱蔚來的"生死之年"。
蔚來當年陷入全面危機：營收78.25億元，虧損卻高達114.13億元，四季度營收暴跌470%，凈利潤同比下滑465.8%。更嚴峻的是財務結構惡化——流動比率僅0.52倍，資產負債率突破133%，凈資產跌至-48.22億元，公司已處于技術性破產狀態。
由于資金鏈斷裂風險下的大規模裁員與融資困境，創始人李斌被媒體冠以"最慘企業家"稱號。
這場危機最終依靠合肥政府的戰略注資才得以化解，成為蔚來發展史上的關鍵轉折點。
回憶起當初，李斌表示，“2019年我們非常幸運，合肥和戰略投資人把我們從重癥監護室里挽救回來，但這一次走出來要靠自己的本事。”
為了自救，李斌以“追趕者姿態” 提升經營效率——
在產品矩陣上，李斌布局了蔚來、樂道和螢火蟲三大品牌，其中，蔚來狙擊高端市場，有著行政級的豪華；樂道瞄準家庭市場，主打空間實用和家庭場景；螢火蟲定位精品小車，強調安全性能和空間巧思。
值得注意的是，雖然定位不同，但是三個品牌保持著技術共享，除了共用蔚來技術底座之外，樂道L60還與蔚來車型共線生產，實現供應鏈成本降低。
此外，蔚來將樂道/螢火蟲研發并入蔚來PD&D集群，取消獨立事業部，同時將銷售體系進行了合并，在區域推行“一人雙職”。
整體而言，蔚來的產品矩陣是用蔚來錨定品牌高度，樂道承擔規模造血，螢火蟲開辟增量市場，并且三品牌以“技術復用+精準分層”實現全域覆蓋，通過整合優化資源以實現降本增效的目的。
不過，這樣的調整目前雖然已經初顯成效但仍需等待后續盈利情況來驗證。
在銷售目標上，李斌對蔚來四季度的總目標為沖刺月銷5萬輛。其中，蔚來品牌需要穩態月銷2.5萬輛，樂道品牌需要月銷2.5萬輛，螢火蟲品牌則作為增量補充。
為此，蔚來旗下的三大品牌將在今年全年推出9款新車，力求滿足各類用戶需求從而達成銷量增長的目標。
顯而易見，李斌將銷量目標放在了新品放量上，而這樣的底氣是源于蔚來前期的基礎投入，以及李斌對于蔚來的組織改革——
為實現盈利突破，精細化財務管控已成為蔚來2025年戰略落地的核心。
從去年開始，李斌在各個場合的發言都頻頻提到“省錢”，顯然，在資金流有限的情況下，李斌開始瘋狂節流。
在一次內部講話中，李斌更是直言，蔚來必須變成一家超級會算賬的公司。
2024年初，李斌通過全員信正式啟動經營轉型，將"成本管控與運營效率提升"確立為核心戰略方向。
至2025年，蔚來全面實施基本經營單元（CBU）管理模式，通過將最小業務單元轉化為獨立核算主體，實現經營責任的全員下沉與資源投入的精準量化。
一方面，蔚來將銷售一線Fellow轉化為獨立核算單元，按ROI而非單純銷量考核，淘汰低效人員。以樂道為例，在銷售團隊減員40%后反而促進銷量增加了40%。
另一方面，蔚來推行銷售服務效率標準化，目標降低單車營銷成本，并且更關注用戶體驗，力求提高運營效率。
不得不說，李斌為了實現盈利造血的目標，在降本增效上花費了不少心思，各種調整都是下了功夫的，難怪資本市場在蔚來財報發表之后對其較為看好——截至6月5日收盤，蔚來港股股價上漲1.97%，總市值640.11億，且連續幾日呈上漲趨勢。